#liderança coach e inovação
Escrito por Paulo Antonio Almeida, M.Sc em 13 de Setembro de 2015
Soren Kierkegaard: “o desespero mais comum é estar desesperado por não escolher, ou não estar disposto a ser você mesmo; porém, a forma mais profunda de desespero é escolher “ser outra pessoa que não você mesmo”. Por outro lado “desejar ser aquele que realmente se é, constitui na verdade o oposto do desespero”, e esta escolha constitui a mais profunda responsabilidade do homem.”
Vai ser difícil!.
Você precisa treinar consistentemente durante, no mínimo, 6 meses.
Mas se você fizer isso, vai valer a pena. Você vai alcançar resultados com essas técnicas.
Obviamente, eu estou falando sobre coaching de resultados para inovação – uma dos mais incríveis técnicas de liderança.
Deixe-me te mostrar alguns dados.
O desenvolvimento dos líderes necessita estar investido dos conceitos clássicos da inovação para subsidiar suas ações estratégicas.
A inovação como vantagem competitiva vem sendo utilizada há muito tempo pelas empresas.
O sucesso da aplicação da inovação depende de vários fatores.
Fundamentalmente, a cultura organizacional necessita estar trabalhada com foco nas pequenas e grandes oportunidades de mudanças.
A criação dessa cultura depende também dos elos de ligação que a empresa possui com o ambiente externo, tais como centros educacionais, apoios governamentais, como também políticas públicas que favoreçam essa habilidade.
#1.CONCEITO MIRP (MINESOTA INNOVATION RESEARCH PROGRAM) DE INOVAÇÃO
#2. rosabeth moss kanter
Rosabeth Moss Kanter, 2006,
nos alerta sobre as armadilhas da inovação:
1. Rejeitar ideias que não geram lucros elevados;
2. Não estabelecer um orçamento diferenciado para projetos de inovação;
3. Criação de dois grupos distintos na organização: os que inovam e aqueles que mantém o status quo. ;
4. Selecionar como líderes de equipes, profissionais que são experts em tecnologia , mas não em liderança
A visão da liderança e dos principais executivos precisa ser ampliada para que busquem focar em:
valorizar pequenas inovações como sendo um objetivo a ser difundido pela organização;
as ideias podem vir de qualquer setor,
não só em novos produtos ou serviços e devem fluir em toda a pirâmide de conhecimento da empresa.
É preciso haver um orçamento específico para a inovação, como também processos alinhados com esses valores.
Reinhard Bendix trabalha com o conceito de que o maior triunfo metodológico não decorre
das premissas teóricas adotadas, mas sim da teoria que emerge da análise de seqüências
históricas particulares.
Neste sentido, fazer história é um processo de construção de sequências diárias.
De acordo com C W Choo, a chave para a inovação é desbloquear o conhecimento pessoal
tácito dos membros da organização,e transformá-lo em explícito.
Conhecimento tácito é subjetivo e difícil de comunicar para os outros. Ele é conseguido através de uma longa experiência da pessoa na sua atividade.
Conhecimento explícito é o conhecimento formal, fácil de ser transmitido entre indivíduos e grupos.
#3. SONHO GRANDE – CRISTINE CORREA
#4. DEZ principais lições – jim collins
10 principais lições – Jim collins , colorado, EUA 4 de janeiro de 2013
1) Invista sempre – e acima de tudo – nas pessoas.
Esses empresários certamente têm uma grande dose de genialidade financeira, mas essa não é a base de seu sucesso.
Desde o princípio eles investiram em pessoas, especialmente em líderes jovens e talentosos.
Sua filosofia: melhor dar uma chance às pessoas talentosas (ainda que novatas) e sofrer algumas decepções no caminho do que não acreditar nelas.
O ingrediente número um de seu molho secreto é uma obsessão em conseguir as pessoas certas, investir nelas, desafiá-las, construir a empresa com sua ajuda e vê-las experimentar a alegria de realizar um grande sonho.
Igualmente importante é conservar os talentos por um longo tempo.
É interessante observar que os três sócios trabalham juntos há quatro décadas e estão unidos como nunca.
E muitos dos melhores jovens que eles recrutaram permaneceram intensamente envolvidos por muitos anos, como o atual CEO da AB InBev, Carlos Brito.
Eles não apenas colocaram as pessoas certas no ônibus, mas as mantiveram lá por muito tempo.
2) Sustente o Impulso com um grande sonho. Gente boa precisa ter coisas grandes para fazer, senão leva sua energia criativa para outro lugar. Assim, os três construíram um mecanismo que tem duas premissas básicas: primeiro recrute as melhores pessoas e depois dê a elas coisas grandes para fazer.
Em seguida atraia mais gente boa e proponha a próxima coisa importante a fazer. Repita o processo indefinidamente.
Foi assim que eles mantiveram o ímpeto ao longo do tempo. Eles sempre vibraram com a ideia de metas grandes, arriscadas e audaciosas, e desenvolveram uma cultura para alcançá-las.
Ao observá-los, aprendi que, para conservar o ímpeto e portanto preservar gente boa, vale a pena correr os riscos inerentes à busca pelas grandes metas.
É como uma ótima equipe de alpinismo. Por um lado, existe o risco de subir uma montanha alta, depois uma montanha ainda mais alta, e depois a seguinte.
Por outro lado, se você não tiver novas montanhas altas para escalar, deixará de se desenvolver e crescer, e perderá seus melhores alpinistas.
Grandes alpinistas necessitam de grandes montanhas para escalar, sempre e indefinidamente.
3) Crie uma cultura meritocrática com Incentivos alinhados. Eles desenvolveram uma cultura coerente que dá às pessoas a oportunidade de compartilhar as recompensas do sonho grande.
Essa cultura valoriza o desempenho, não o status; a realização, não a idade; a contribuição, não o cargo; o talento, não as credenciais.
Misturando estes três ingredientes – sonho, pessoas e cultura –, eles criaram uma receita para o sucesso sustentado.
Se você pudesse dar uma contribuição significativa e gerar resultados, dentro dos limites da cultura, se sairia bem.
Se tivesse as melhores credenciais do mundo, mas não conseguisse mostrar um desempenho excepcional, seria eliminado.
Os três sócios acreditam que as melhores pessoas anseiam pela meritocracia, enquanto as pessoas medíocres têm medo dela.
4) Você pode exportar uma ótima cultura para setores e geografias amplamente divergentes.
É notável como esse modelo foi transferido de um banco de investimentos para uma cervejaria; do Brasil para a América Latina; depois para a Europa e os Estados Unidos, e agora para todo o mundo.
Para Lemann, Telles e Sicupira, a cultura não é um apoio à estratégia; a cultura é a estratégia.
Os três sócios sempre foram fiéis aos seus valores centrais e a uma cultura inconfundível, enquanto continuaram crescendo em setores novos, expandindo-se geograficamente e apontando para metas cada vez maiores –
um belo exemplo da dinâmica “preserve a essência e estimule o progresso”, encontrada em todas as empresas duradouras.
Nos primórdios, os três olharam do Brasil para os Estados Unidos e viram o que já funcionava.
Então, em vez de aguardarem que aquilo chegasse ao Brasil, agiram agressivamente para importar as melhores práticas americanas antes dos outros.
5) Concentre-se em criar algo grande, não em “administrar dinheiro”.
Eles atingiram a maturidade durante uma época economicamente turbulenta no Brasil, e certa vez perguntei: “O que vocês aprenderam sobre administrar dinheiro nessa época tão incerta e inflacionária?”
A resposta: “Quando todos os outros estavam gastando seu tempo administrando o dinheiro, investimos nosso tempo na empresa.
Desenvolvê-la seria a melhor forma de gerar riqueza a longo prazo.
Administrar dinheiro, por si, nunca cria algo grande e duradouro, mas desenvolver algo grande pode levar a resultados substanciais.
” Quando tomaram a decisão de comprar a cervejaria Brahma, muitos observadores esperavam que eles simplesmente a usassem para um rápido ganho financeiro.
Agora, mais de duas décadas depois dessa compra, podemos comprovar que eles nunca a viram como uma transação financeira, e sim como um passo para o crescimento.
6) A simplicidade tem magia e genialidade.
Em quase todas as dimensões, os três buscam ser simples. Eles usam trajes bem comuns – você não os notaria numa multidão. Sempre mantiveram escritórios modestos, nunca se isolando de seu pessoal.
Sempre usaram a riqueza não para a opulência, mas para simplificar suas vidas, para que pudessem se concentrar em continuar desenvolvendo a empresa.
(Aprendi com eles que o melhor sinal da verdadeira riqueza não é manter uma agenda lotada, mas ter tempo disponível para se concentrar no que é mais importante.)
A estratégia é muito simples: tenha gente boa, dê a esse pessoal coisas grandes para fazer e sustente uma cultura meritocrática.
Em essência, não é mais complicado do que isso.
A verdadeira genialidade não é tornar uma ideia complexa, mas o contrário: transformar um mundo complexo em uma ideia bem simples – e ater-se a ela por um longo tempo.
7) É bom ser fanático.
Certa vez perguntei:“Qual é a essência do tipo de pessoa que vocês buscam?”
A resposta: “Fanáticos.” Vivemos numa época em que as pessoas querem uma solução rápida, um atalho para resultados excepcionais.
Mas não existe esse caminho fácil. Existe apenas um esforço intenso, de longo prazo, sustentado.
E o único meio de construir esse tipo de empresa é ser fanático.
As pessoas obcecadas não se tornam as mais populares, já que com frequência intimidam as outras.
Mas, quando os fanáticos se reúnem com outros fanáticos, o efeito multiplicador é irrefreável.
8) Disciplina e calma (não velocidade) são a chave do sucesso em momentos difíceis.
Quando a crise financeira de 2008 estourou, a cervejaria tinha acabado de se endividar em mais de 50 bilhões de dólares para a histórica aquisição da Anheuser-Busch.
Nos anos anteriores, o conselho de administração havia viajado para passar algum tempo comigo no meu laboratório em Boulder, Colorado.
Esses encontros no alto da montanha tornaram-se as ocasiões em que o conselho enfrentava as questões principais.
Ao iniciarmos a reunião de Boulder de dezembro de 2008, eu esperava que eles demonstrassem certa preocupação com aquele cenário.
Em vez disso, fiquei surpreso com o jeito calmo e ponderado com que navegavam por um período de tremendo perigo.
Em momento algum observei pânico, apenas um espírito de avaliação cuidadosa de opções seguida de decisões calculadas.
Em épocas de incerteza e caos, as pessoas muitas vezes querem agir o mais rápido possível, como se isso fizesse a crise ir embora.
O conselho da AB InBev seguiu uma filosofia diferente: entendam quanto tempo vocês têm para tomar decisões, usem esse tempo para tomar as melhores decisões possíveis e mantenham a calma.
“Claro que é da natureza humana querer fazer com que a incerteza vá embora”, disse um deles. “Mas esse desejo pode levá-lo a agir rápido, às vezes rápido demais.
De onde eu venho, você logo percebe que a incerteza jamais desaparecerá, não importa quais decisões ou ações tomemos.
Portanto, se temos tempo para a situação se desenrolar, dando-nos mais clareza antes de agirmos, aproveitamos esse tempo. Claro que, quando chega a hora, você precisa estar preparado para agir com firmeza.”
9) Um conselho de administração forte e disciplinado pode ser um ativo estratégico poderoso.
Quando brasileiros e belgas se uniram para formar a maior empresa de cerveja do mundo, as pessoas se perguntaram como aquelas duas culturas poderiam coexistir.
No entanto, elas se tornaram um todo unificado. Isso aconteceu porque todos os envolvidos tinham uma única meta: fazer o melhor para criar uma empresa vencedora e duradoura.
Nos Estados Unidos, a maioria dos conselhos de administração tem influência moderada, e o poder se concentra basicamente no principal executivo.
Os conselhos só tendem a se tornar significativos quando chega a hora de substituir um CEO que está falhando.
Na AB InBev, porém, o conselho é o principal centro de poder.
É um exemplo de como os conselhos podem desempenhar um papel central em definir metas audaciosas, desenvolver a estratégia, sustentar a cultura, agarrar oportunidades e liderar em períodos tumultuados.
Sem esse conselho forte e unificado, a AB InBev não teria enfrentado os desafios que surgiram a partir de 2008 com a força que demonstrou (e talvez nem sequer os tivesse superado).
Ainda mais importante é que o conselho toma decisões e aloca capital visando o valor de longo prazo para os acionistas, medido em várias décadas, não em trimestres.
Se mais conselhos agissem assim, teríamos empresas mais longevas e com melhor desempenho.
10) Busque conselheiros e professores, e conecte-os entre si.
Desde cedo em sua carreira, Jorge Paulo Lemann buscou ativamente pessoas com quem pudesse aprender.
E fazia peregrinações para visitá-las: o grande industrial japonês Konosuke Matsushita [fundador da Panasonic], o varejista visionário Sam Walton, o grande gênio financeiro Warren Buffett.
Mas não apenas isso: também achou meios de conectar essas pessoas extraordinárias umas às outras.
Ele não estava “fazendo conexões” da maneira tradicional, mas facilitando interações entre gente excepcional, estimulando o potencial aprendizado de todos.
O interessante foi que, ao adentrar sua quinta, sexta e sétima década de vida, ele continuou essa busca por aprendizado, muitas vezes procurando conselheiros e professores mais jovens do que ele.
Os três continuam com o espírito de estudantes, aprendendo com os melhores e depois ensinando à próxima geração.
Suponho que Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Herrmann Telles me viram como um professor. Mas a grande ironia é que tenho sido o tempo todo um estudioso voraz dos três.
Tendo estudado o desenvolvimento de algumas das empresas mais extraordinárias de todos os tempos e os empresários e líderes que as construíram, posso dizer definitivamente que a trajetória dos três deve deixar os brasileiros imensamente orgulhosos.
Eles estão no mesmo nível de visionários dos negócios como Walt Disney, Henry Ford, Sam
Walton, Akio Morita e Steve Jobs. E é uma história que líderes do mundo inteiro deveriam conhecer, como uma fonte de aprendizado e inspiração.
O melhor de tudo é que a história ainda não terminou, já que esses fanáticos nunca param de se perguntar, por mais que já tenham alcançado: o que vem a seguir?
#5. SETE (7) TEORIAS da psicologia
- O modelo da teoria cognitiva comportamental do psicólogo A. Beck que trabalha a
dimensão da mudança comportamental através do diagnóstico das crenças existentes no
indivíduo. Para Beck, a tríade cognitiva envolve: visão do self, do mundo e do futuro.
A partir da avaliação das crenças individuais e coletivas é possível trabalhar a mudança
cognitiva comportamental do indivíduo e dos grupos.
O modelo
#1.cognitivo comportamental
utiliza inúmeras ferramentas para mudança de
comportamento baseadas no método socrático e em técnicas específicas de intervenção psicológica.
O cerne da teoria é descobrir quais crenças podem capacitar ou limitar os profissionais.
Transformar as crenças limitantes em capacitantes é o coração do desenvolvimento profissional.
- O treinamento no processo de
#2.tomada de decisão
tomada de decisão envolve a compreensão doconceito de Herbert Simom: a tomada de decisão racional possível nasorganizações é a racionalidade limitada. (bounded rationality). Simon identificou três categorias de limites:1. Limites de habilidade mental, hábitos e reflexos; 2. Extensão do conhecimento e informação conhecidos 3. Valores e concepções que podem divergir dos objetivos da organização.Compreender essa limitação traz a possibilidade de se construir historicamenteos processos de inovação através de escolhas possíveis a partir do ponto devista dos diversos stakeholders (clientes externos, clientes internos, acionistas, fornecedores, comunidade).
- O espírito de
#3.colaboração
e uma estrutura de recompensa financeira e motivacional contribuem para a eficácia das estratégias da inovação.Compreender a cultura organizacional é um dos caminhos para transformação eficaz dessas diretrizes.O valor da responsabilidade social e da sustentabilidade como práticas transversais poderão auxiliar na criação de uma inovação com percepção de valor para os stakeholders.O contato constante com os stakeholders traz vantagens competitivas na manutenção e fortalecimento dos processos de inovação.Os caminhos abertos pelos temas de responsabilidade social e sustentabilidade são uma direção para ampliar e difundir essas características.O investimento social traz em seu conceito o caráter de inovação e pode serum facilitador para o incremento dos laços de inovação nas organizações e nos diversos setores da sociedade.Gerar uma cultura de inovação é ampliar os horizontes da sociedade e da humanidade.
De acordo com Chanlat (1996), “todos os modos de gestão têm dois componentes:” um componente abstrato, prescrito, formal e estático, chamado modo de gestão prescrito, e um componente real, informal e dinâmico, que é o modo de gestão real.”Este modo de gestão real resulta da relação entre o que a empresa formaliza e quilo que as práticas dos grupos e indivíduos incorporam ou reinventam partir desse aparato formal. (Fischer, 2001:14).
4. #PROCESSO DE IDENTIDADE
Somos o que pensamos. Utilizar a fala positivamente transforma e concretiza as nossas realizações. O inconsciente registra os eventos de forma assertiva. Reafirmar para si mesmo aspectos positivos para garantir sucesso em todas as áreas.São cinco as emoções básicas do ser humano: raiva, medo, tristeza, alegria e afeto. Todo ser humano nasce com as possibilidades de vivenciar e expressar essas emoções.
Podemos identificar três momentos: o sentir, o expressar verbal e o atuar corporal.O sentir é um processo intrapsíquico que se manifesta através do expressar verba e do atuar corporal. Um estimulo de uma situação específica gera emoção que traz uma consequência.A partir das emoções básicas, outras sensações são despertadas e podem ser expressas e compreendidas.Emoções negativas e ruins como o medo, a raiva podem ser positivas como um impulso de melhoria.Podem ser trabalhadas para aumentar o auto conhecimento, e serem impulsionadoras para uma alavancagem positiva.O processo de auto cura é um método terapêutico utilizando técnicas e metodologias da psicologia: psicoterapia, PNL, neurociência, coaching de identidade, meditação, cura energética e massagem.O contato com a criança interior nos leva a nos encontrar com maior profundidade. A criança não tem barreiras para as emoções.
O processo de identidade é diminuir o julgamento para uma abertura maior de crescimento e cura interior.Herdamos dos nossos pais processos internos e externos que nos criam e nos influenciam diretamente. O meio externo nos influencia, mas não nos determina.Só podemos dar amor se temos amor para dar.
O ser humano nasce com uma personalidade que também pode influenciar o meio.Exemplos como Jesus, Buda,Madre Tereza de Calcutá, Chico Xavier e outros nos mostram como o ser humano pode transformar o meio ambiente. A cultura onde estamos inseridos nos condiciona e nos transforma também.A ausência de amor deixa um vazio na vida das pessoas.Muitas vezes os pais demonstram de uma forma superficial o amor, mas não é verdadeiro. A estrutura familiar é importante, mas uma estrutura de amor verdadeiro é mais profundo.Os professores, psicólogos e treinadores podem transmitir um amor incondicional.O processo de identidade é um caminho onde nos auto conhecemos e entramos em contato com a nossa criança .Podemos expressar nossos sentimentos e reconhecer que a nossa relação com os pais são a base de um caminho de libertação.
5.#pirâmide níveis neurológicos
Legado:
O legado é a nossa contribuição para o mundo de uma forma total e integrada. Através das nossas ações, história de vida e resultados emocionais, afetivos, culturais e existenciais podemos dar exemplos. Através da nossa história de vida podemos transcender nossas limitações e oferecer para as pessoas e para a sociedade lições de amor, construção, caminhos e direcionamentos de vida.
Afiliação:
É o processo de se identificar com as pessoas específicas que possuem missões, valores e princípios similares aos nossos. É um sentido de pertencimento e criação de oportunidades de trocas afetivas, intelectuais, emocionais e culturais que nos fazem crescer e aumentar nossa auto estima, nossa capacidade de gerar novos conhecimentos e novas afinidades.
Identidade:
Identidade é o centro do nosso ser. Nossas características mais profundas e centrais onde encontramos particularidades que existem em nossa formação humana e cultural. É a nossa missão enquanto ser humano e que transforma as pessoas pela coerência e singularidade.
Crenças e Valores:
São nossas potencialidades e verdades que guiam os nossos passos. Ao longo da nossa história fomos sedimentando atos, ações, comportamentos que experimentamos e que passamos a considerar como sendo válidos. Esse conjunto de comportamentos internos e externos, as ações e julgamentos ao longo do tempo juntamente com as heranças recebidas de nossos pais criaram um sistema de percepção do mundo. Esse conjunto de possibilidades gerou valores e crenças que nos auxiliaram a desenvolver novas experiências ou permanecer com as originais.
Capacidades e Habilidades:
São características humanas presentes em nosso potencial para agir nos planos espiritual, emocional, intelectual e físico. São possibilidades de interação e integração com nossas afinidades e traços de personalidade que podem transformar nossos projetos e as pessoas a nossa volta.
Comportamentos:
São as manifestações da nossa alma e do nosso intelecto em formas de atuação na vida cotidiana e com as pessoas em nosso convívio. Os nossos comportamentos são as traduções sistemáticas e objetivas do nosso pensar e do nosso sentir. São traduções das nossas crenças, valores, princípios em realidades que se manifestam em nossa fala, nossa ação. Corporificamos os nossos entendimentos e atitudes através de demonstrações físicas e reais daquilo que acreditamos e possuímos.
Ambiente:
O ambiente se constitui em todas as possibilidades externas a nossa existência. São os fatores culturais, sociais, econômicos, climáticos e educacionais que interagem com as pessoas a nossa volta. O ambiente influencia nossa forma de ser e de sentir, proporcionando dimensões associativas e dissociativas em nosso comportamento.
6.#elton mayo
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade.
O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois.
Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg.
Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho.
Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos.
Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e… a produção também aumentou nos dois grupos!
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos.
A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas).
A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano.
Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo?
QUESTÕES PARA DEBATE
Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados? Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? Quais estratégias sobre coaching com líderes você estabeleceria a partir desta experiência?
7.#programação neurolinguística
O Padrão “Swish”
1. Identifique o contexto. “Primeiro identifique a situação que você deseja mudar. Onde e quando desejaria ter uma reação diferente da que tem atualmente? Pode ser uma situação do tipo roer unhas ou ficar zangada com o seu marido.” 2. Identifique a imagem-pista. “Agora quero que identifique o que você vê um pouco antes de iniciar o comportamento que desejava mudar.
Como a maioria das pessoas estão no que chamo de “piloto automático”, talvez seja necessário repetir a ação que precede o comportamento, para ver exatamente do que se trata.”
Já que se trata da pista para um tipo de reação que a pessoa quer mudar, deve haver algum tipo de situação desagradável associada a essa imagem. Quanto mais desagradável for, melhor funcionará.
- Criar a imagem do resultado desejado. “Agora crie uma segunda imagem de que maneira diferente você se veria se já tivesse feito a mudança de comportamento desejada. Quero que façam todas as modificações necessárias até que fiquem satisfeitos com ela — que ela seja realmente motivadora.”
Enquanto o seu parceiro cria esta nova imagem, quero que observem as suas reações, e certifiquem-se de que realmente se trata de algo agradável e atraente para ele. Quero que ele tenha uma expressão no seu rosto que indique que a imagem mostra algo que realmente valha a pena. Só continue se vir esta expressão no seu rosto.
- “Swish” Agora proceda ao swish das duas imagens. Comece com a imagem-pista, grande e luminosa. Depois coloque uma pequena imagem da imagem do resultado desejado no canto inferior direito.
A pequena imagem crescerá e ficará mais luminosa e cobrirá a primeira imagem, que, por sua vez, diminuirá e ficará mais escura, tão rapidamente quanto se consegue pronunciar swish.
Depois, limpe a tela ou abra os olhos. Faça isto cinco vezes, no total. Lembre-se de limpar a tela no final de cada swish.
5. Teste.
a. “Agora lembre-se daquela primeira imagem… O que acontece?” Se o swish funcionou, será difícil lembrar-se.
A imagem irá desaparecer e será substituída pela segunda imagem de como você desejar ser.
b. Outra maneira de testar é comportamental: Descubra uma maneira de criar as pistas que estão representadas na imagem-pista do seu parceiro. Se a imagem tiver a ver com o seu comportamento em si, como no caso de Jack, peça-lhe para repetir o comportamento.
Se a imagem for de alguém oferecendo um chocolate ou um cigarro, ou gritando, quero que repita o seu comportamento com o seu parceiro e observe o que ele faz e como reage. Caso a antiga reação ainda estiver presente, retroceda e repita o padrão swish novamente.
Veja se consegue descobrir o que poderia ter deixado de lado, ou o que pode fazer para que funcione desta vez. O que estou ensinando é uma versão simplificada de um padrão
bem mais geral. Sei que vocês têm dúvidas, mas gostaria que tentassem primeiro. Depois, as perguntas se tornarão muito mais interessantes. Façam isto durante 15 minutos.
Autor: Prof. Paulo Antônio Almeida, M.Sc
https://twitter.com/psipauloalmeida
CoachingInnovationBrazil 
muito importante para a pessoa se colocar em seu lugar, em todos os aspectos no paradigma, na qual não sabemos administrar o seu direito muito menos o dos outros, sem perceber pelos cometimentos de graves violações não percebidas por si só.
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